Delta renova classe executiva e mira o Brasil na corrida das aéreas pelo luxo

Nova York — Quatro dias depois de anunciar um corte drástico na previsão de lucro para 2026, a Delta Air Lines (DAL) reuniu jornalistas e executivos no alto de um dos edifícios mais novos de Manhattan, em Nova York, nos Estados Unidos, para servir uma amostra do que considera o futuro das viagens de alto padrão.

Nesta última terça-feira, 13, sob o céu azul e temperaturas amenas, típicas do outono nova-iorquino, o One Vanderbilt oferecia uma vista privilegiada do Chrysler Building, do Empire State Building e do Central Park. Mas dentro do Summit Events as atenções estavam voltadas para outro tipo de experiência: hambúrguer de carne Wagyu, robalo ao estilo de Hong Kong, champanhe Taittinger e uma seleção de bebidas que inclui bourbon e saquê.

Era o lançamento da nova geração da Delta One, a classe executiva da companhia estadunidense, que passou pela reformulação mais abrangente em quase três décadas.

Mais do que renovar o cardápio, a Delta quer transformar cada etapa do serviço a bordo em um diferencial capaz de atrair passageiros dispostos a pagar tarifas mais altas. A iniciativa acompanha uma corrida das companhias aéreas por clientes premium, em um momento em que a alta do combustível de aviação pressiona os resultados do setor.

A conta ajuda a explicar o movimento: segundo Lucas Marquiori, analista do BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME), a rentabilidade dos passageiros do segmento elite pode ser até seis vezes maior que a dos demais. O desafio é fazer essa diferença aparecer no balanço, mesmo quando os custos sobem e os investimentos em conforto exigem cada vez mais capital.

No terceiro trimestre, a receita da Delta com passagens dessa categoria avançou 18%, enquanto os consumidores pagaram cerca de 15% a mais para voar, segundo o balanço reportado na sexta, 9. O movimento ajuda a compensar parte da pressão sobre os custos, mas não impede que o aumento das despesas corroa o lucro.

Entre julho e agosto, as receitas da companhia aérea aumentaram 16% em relação ao ano anterior, atingindo US$ 17,6 bilhões, à medida que consumidores com alto poder aquisitivo e viajantes a negócios ignoraram os aumentos nas tarifas aéreas e buscaram benefícios como salas VIP e assentos premium.

Mas o lucro líquido da empresa americana caiu quase pela metade no mesmo período, foi de US$ 756 milhões, ou US$ 1,15 por ação, contra US$ 1,42 bilhão há um ano atrás, enquanto suas despesas com combustível dispararam 69%.

O querosene de aviação nos EUA atingiu US$ 4,71 por galão na quinta-feira — seu maior valor desde abril —, em meio a sinais de que uma breve recuperação no transporte marítimo pelo Estreito de Ormuz está perdendo força. Em meio a esse cenário, a Delta Air Lines reduziu suas estimativas de lucro anual em quase 25%, com um lucro ajustado antes dos impostos de US$ 4,5 bilhões para o ano.

A estratégia de apostar nos passageiros dispostos a pagar mais para compensar todos esses custos não é, contudo, exclusiva da empresa. American Airlines e United Airlines também vêm investindo em cabines, lounges e serviços de alto padrão, enquanto, mais recentemente, a colombiana Avianca anunciou mudanças em sua classe executiva Insignia.

A corrida reflete uma transformação no mercado aéreo: as companhias tentam ampliar a receita obtida por passageiro e conquistar clientes menos sensíveis a aumentos de preços.

Para o passageiro, a disputa se traduz em suítes, refeições elaboradas, bebidas exclusivas e serviços personalizados. Para as empresas, a conta é mais complexa.

Da cabine ao cardápio, uma experiência redesenhada

A reformulação apresentada em Nova York é a mudança mais abrangente da experiência Delta One em quase três décadas, segundo a companhia. O trabalho começou cerca de três anos atrás e sucede melhorias feitas em outras categorias de cabine, como a premium economy.

“É um processo de contínua melhora. É nós versus nós e não necessariamente o que está acontecendo lá fora”, afirmou Mauricio Parise, vice-presidente de Design de Experiência de Marca da Delta, à EXAME. Segundo Parise, a empresa procura diferenciar a classe executiva em um mercado no qual os produtos oferecidos pelas concorrentes se tornam cada vez mais semelhantes.

Na reformulação, a Delta One combina quatro frentes principais, dos assentos, amenidades, serviço de bordo até a gastronomia. O objetivo é aproximar a experiência de uma primeira classe sem abandonar as características da executiva, em uma categoria na qual o espaço disponível, o conforto e a qualidade do atendimento são elementos centrais da disputa.

Na gastronomia, o novo cardápio combina pratos conhecidos com ingredientes e apresentações mais sofisticados. A equipe interna de gastronomia trabalhou com o chef Simon Hulstone, que liderou um restaurante com estrela Michelin por 20 anos, e com a master sommelier Andrea Robinson. Os chefs Norio Ueno e Jereme Leung também atuam como consultores para o desenvolvimento de pratos regionais.

A proposta foi apresentada durante um almoço de lançamento, no qual os chefs demonstraram o trabalho para padronizar a qualidade dos pratos servidos em diferentes cozinhas da companhia. A EXAME foi o único veículo de economia da América Latina a acompanhar o encontro.

O desafio é reproduzir a experiência em uma operação de escala global. Um prato precisa manter qualidade e apresentação mesmo quando preparado em cozinhas diferentes e servido em voos com durações, horários e perfis de passageiros distintos.

“Você tem a questão de serviço de comida, a combinação do que servir, como servir, a apresentação de tudo isso e como fazer com que os comissários façam parte desse processo para criar um negócio adequado para cada voo”, disse Parise.

A experiência também depende dos funcionários. Para Kristen Manion Taylor, vice-presidente sênior de Experiência de Marca, a retomada das viagens depois da pandemia reforçou o interesse dos consumidores em viver experiências, em vez de simplesmente adquirir mais produtos. “Eles não queriam mais coisas. Queriam conhecer o mundo. Queriam se conectar com outras pessoas”, afirmou.

Nesse contexto, a hospitalidade é parte importante do produto. “Nossos funcionários são nosso superpoder”, disse Taylor.

“Este é mais um exemplo de como estamos tentando estabelecer um novo padrão para a indústria”, acrescentou Ranjan Goswami, diretor executivo de Marketing e Produtos da Delta.

A nova geração da Delta One começa a ser implementada nos voos transoceânicos que partem de Los Angeles, em novembro, e será expandida para a rede global a partir de março de 2027, segundo os executivos, o que inclui o Brasil. A escolha inicial de um aeroporto permite testar a operação antes de ampliar a oferta.

O investimento na experiência se soma aos mais de US$ 1 bilhão destinados à modernização da frota. A companhia não detalhou quanto desse montante corresponde exclusivamente à reformulação da Delta One.

Por que as companhias aéreas estão apostando tanto no luxo

O movimento para tamanho investimento tem uma justificativa econômica. De acordo com Lucas Marquiori, analista do BTG Pactual, a expansão das cabines premium combina a possibilidade de aumentar a receita por passageiro com margens de rentabilidade superiores.

“Nos últimos anos, as companhias aéreas perceberam que os consumidores estão dispostos a pagar mais por conforto e serviços diferenciados, especialmente em voos de longa distância. Isso tornou as cabines premium uma importante frente de crescimento, inclusive para passageiros que viajam a lazer, e não apenas a negócios”, afirmou.

Segundo Parise, a procura por viagens na classe executiva vem crescendo inclusive entre pessoas que viajam de férias. Esse público tem expectativas diferentes das de um passageiro corporativo que precisa chegar ao destino e seguir diretamente para uma reunião.

“Depois da pandemia, as pessoas passaram a valorizar mais as experiências e a aproveitar esse momento com a família, o que aumenta a nossa responsabilidade. Quem viaja a lazer tem expectativas diferentes de quem viaja a trabalho, que prioriza a eficiência e está acostumado a voar com frequência”, diz.

“Quando uma família investe uma quantia significativa em uma viagem, a expectativa é muito alta. Por isso, precisamos oferecer um serviço que corresponda a esse investimento. Detalhes como o sundae e o hambúrguer podem criar memórias especiais para esses passageiros, que querem compartilhar a experiência com a família e sentir que valeu a pena o dinheiro gasto. Isso também faz parte da nossa estratégia”.

Para as companhias, a aposta também está na capacidade de sustentar preços mais altos. Consumidores de renda elevada tendem a ter maior capacidade financeira para absorver aumentos de tarifas, o que pode tornar a demanda por produtos premium menos sensível às variações de preço.

Marquiori avalia que essa característica pode ajudar as empresas a aumentar a recorrência das receitas e reduzir a elasticidade da demanda. Em outras palavras, o passageiro premium pode continuar comprando mesmo quando as passagens ficam mais caras, embora isso não signifique que esteja imune a crises econômicas, e o impacto potencial sobre a rentabilidade é expressivo.

"A rentabilidade de uma companhia aérea não depende apenas de quantos assentos ela vende, mas de quanto consegue gerar de receita por assento e qual é o custo incremental para atender cada passageiro", diz o analista do BTG.

"As cabines premium permitem elevar o valor médio das passagens sem necessariamente aumentar na mesma proporção o número de voos ou a estrutura de custo, proporcionando expansão de rentabilidade. Com base no ultimo Investor day da LATAM Airlines, a rentabilidade é 6 vezes maior de passageiros que fazem parte do segmento elite versus passageiros que não fazem", complementa.

A disputa, assim, vai além do conforto. Programas de fidelidade, parcerias com cartões de crédito, salas VIP e serviços exclusivos também fazem parte da estratégia para conquistar clientes de maior valor. Em janeiro, uma análise do setor já apontava para uma espécie de "corrida armamentista premium", na qual as companhias buscam ampliar as receitas de maior margem.

No caso da Delta, em 2025, a receita com a venda de passagens premium da Delta cresceu 7%, enquanto a receita de programas de fidelidade avançou 10%. No quarto trimestre daquele ano, a receita com passagens premium ultrapassou a obtida com passagens da classe econômica pela primeira vez. A participação da classe econômica na receita com passagens também caiu de 47% para 43%.

Mas o combustível expõe o limite da estratégia

Há, contudo, um limite para essa dinâmica. Marquiori, do BTG Pactual, ressalta que a receita maior não garante proteção das margens. Uma empresa pode cobrar mais caro, vender mais passagens executivas e, ainda assim, registrar queda nos lucros se combustível, mão de obra, manutenção e despesas financeiras aumentarem em ritmo superior.

Além disso, modernizar cabines exige capital e pode levar anos para gerar retorno. Se a companhia financiar novas aeronaves ou investir em uma estrutura que não consiga ocupar com passageiros dispostos a pagar as tarifas necessárias, o ganho esperado pode não se concretizar.

“O risco surge quando a expansão da oferta supera o crescimento da demanda disposta a pagar tarifas mais altas”, afirmou o analista. “O ponto central é que o sucesso depende menos da quantidade de assentos premium instalados e mais da capacidade de vendê-los a tarifas e margens sustentáveis. Por enquanto, temos visto uma situação controlada em que a demanda tem respondido de forma positiva à oferta de premium.

O risco de apostar demais nos passageiros de alta renda

A própria Delta afirma que tenta evitar uma expansão indiscriminada da classe executiva. O vice-presidente de Design de Experiência de Marca diz que a companhia procura manter flexibilidade para adaptar o número de assentos premium ao perfil de cada mercado.

A ideia é evitar que toda a frota seja configurada para atender a uma demanda que varia de acordo com a rota.

“A Delta adotou uma postura mais conservadora em relação à quantidade de assentos na classe executiva. Estamos recebendo novas aeronaves com 56 assentos nessa categoria, enquanto o modelo apresentado aqui terá 43. A estratégia é manter uma frota flexível, capaz de atender às diferenças de demanda entre os mercados”.

Parise também vê oportunidades fora dos Estados Unidos, onde parte do mercado já apresenta menor espaço para crescer. Países emergentes, incluindo o Brasil, podem ampliar o contingente de pessoas que viajam e, com isso, abrir espaço para produtos de maior valor.

Na América do Sul, a parceria com a Latam, que completou neste mês quatro anos, ajuda a Delta a alcançar mercados nos quais não tem a mesma presença direta. A empresa não antecipou novos destinos na região. Segundo Parise, a prioridade é fortalecer a operação atual e aumentar a quantidade de voos e a capacidade das aeronaves em conjunto com a Latam. A Delta também informou que terá um segundo voo entre Atlanta e São Paulo, além das operações que já mantém no Brasil.

E a classe econômica, fica para trás?

A expansão das cabines executivas levanta outra questão: o que acontece com os passageiros que não podem ou não querem pagar mais por uma passagem?

O espaço ocupado pelos assentos premium vem sendo cada vez maior. Por isso, ampliar sua participação pode reduzir o número de lugares disponíveis na classe econômica em determinadas aeronaves. Se a demanda total continuar crescendo e a oferta de assentos econômicos ficar mais restrita, o efeito pode contribuir para tarifas mais altas nessa categoria.

“Mas o efeito final sobre as tarifas, entretanto, dependerá da concorrência em cada rota, da entrada de novas empresas, da capacidade total oferecida e da evolução da demanda. Mais assentos premium não significam automaticamente passagens econômicas mais caras, mas podem mudar a forma como as companhias distribuem a capacidade disponível”, ressalta Marquiori.

O vice-presidente de Design de Experiência de Marca afirma que a Delta mantém investimentos em todas as categorias, incluindo a econômica. Entre os elementos citados pelo executivo estão o assento, o entretenimento, o Wi-Fi gratuito e o serviço de alimentação.

A empresa quer que a avaliação de valor seja semelhante nas diferentes cabines, mesmo que os serviços oferecidos não sejam os mesmos. O passageiro da econômica não terá a mesma experiência de quem viaja na Delta One, mas deve considerar que recebeu um serviço adequado ao preço pago.

“Você não vai esperar a mesma coisa na econômica e na executiva, mas, no final, a resposta que queremos criar é a mesma: eu paguei X, voei e valeu a pena”, afirmou.

No caso da Delta, o objetivo é combinar tarifas mais altas, maior valor percebido e uma frota capaz de se adaptar a diferentes mercados. Para o BTG Pactual, a companhia está entre as empresas mais bem posicionadas para aproveitar o movimento, ao lado de United Airlines e American Airlines. Na América Latina, o banco destaca a Latam.

(*) A reportagem viajou para Nova York a convite da Delta Air Lines